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Hola queridos participantes

Para mañana tenemos pautados la 1ra exposicion de planificación.

Taller 1

Hola queridos participantes el siguiente caso es el taller que deben resolver y enviarmelo en grupo via correo.

CASO DE ESTUDIO

EL CLIMA LABORAL DE TORNOS Y METALMECANICOS, EMPRESA A LA QUE USTED ACABA DE INGRESAR COMO GERENTE DE CONTRATACIONES, SE HA CARACTERIZADO POR SERIOS CONFLICTOS Y CHOQUES DE PERSONALIDADES.  LA EMPRESA DETERMINO RECIENTEMENTE QUE ERA NECESARIO CONTRATAR A CUATRO AUXILIARES DE CONTABILIDAD Y A UN CONTADOR GENERAL.  EL SEÑOR ROSAS ESCALLON, GERENTE DEL AREA DE RELACIONES INDUSTRIALES Y SU SUPERIOR INMEDIATO, LE PIDE A USTED QUE CONSIDERE LA POSIBILIDAD DE EFECTUAR TODAS LAS CONTRATACIONES EN EL MERCADO EXTERNO PARA “TRAER SANGRE FRESCA A LA EMPRESA, CON PERSONAL NO VICIADO CON NUESTROS CONFLICTOS DEL PASADO”.  SIN  EMBARGO, EL CONTADOR GENERAL LAURENCIO MARTINEZ, ES DE DISTINTA OPINION: “NUESTRO PERSONAL ESTA CAPACITADO PARA DESEMPEÑAR ESOS PUESTOS.  LA RAZON PROFUNDA DE NUESTROS CONFLICTOS DEL PASADO SE DEBE ATRIBUIR A NUESTRA NEGATIVA DE PROMOVER INTERNAMENTE.  EN MI DEPARTAMENTO HAY TRES PERSONAS DISPONIBLES PARA OCUPAR LOS PUESTOS”.  EN SUMA, QUE RECOMIENDA USTED SI ENRIQUE VILLAMIL, GERENTE GENERAL DE LA EMPRESA, LE PIDE QUE COMENTE LA SITUACION DESDE SU PUNTO DE VISTA PROFESIONAL PARA QUE LA EMPRESA ADOPTE LA MEJOR DECISION POSIBLE

¿Cómo cambiar el mundo?

Pelicula:Recursos humanos Año 1999, dirigida por Laurent Cantet.

Un joven universitario es contratado como pasante en el departamento de RRHH de una fábrica francesa. Lleno de ilusión e ingenuidad, está convencido de que sus esfuerzos servirán para que los sindicatos y la dirección alcancen un acuerdo sobre la jornada laboral.

El protagonista se ve envuelto en un plan de ajuste, que incluye a su propio padre; consiste en la implantación de 35 horas laborales, las cuales permitirán trabajar menos pero al mismo tiempo cobrar menos, para hacer frente a una bajada de los beneficios en la empresa, ésta hace un programa de desajuste. Investiga y consigue acceder a un documento confidencial, una carta con una lista de los obreros que la empresa tiene pensado despedir, en ese momento es cuando se da cuenta que su trabajo es una tapadera.

En este contexto el protagonista se encuentra entre un desajuste tanto en la vida laboral como también en su propia casa, es aquí donde se plantea si es mejor la solidaridad laboral o el trabajar para un solo.

EJERCICIO No. 3: ver la TP Pelicula Recursos Humanos

EJERCICIO No. 2 Conversatorio sobre la pelicula "Salvando al soldado Ryan"

Queridos participantes para este jueves 17 de Agosto  tendremos las exposiciones de las unidades 2 y 3. Aparte de las exposiciones haremos un  conversatorio sobre la pelicula, "Soldado Ryan", el cual trataremos de discutir las escenas que se relacionan con el entorno empresarial.

liredazgo: COMO SER UN BUEN LIDER DURANTE UNA RECESIÓN

liredazgo: COMO SER UN BUEN LIDER DURANTE UNA RECESIÓN: Las recesiones necesitan de un mejor foco en las tareas y los resultados, pero no se debería pasar por alto a las personas; después de tod...

Escena que permite una clara traslación al entorno empresarial

Este primer bloque de la película, rodado casi como un documental, envuelve al espectador durante veintidós minutos en una interminable agonía. El capitán Miller no es ajeno a la tragedia. Lejos del héroe al estilo clásico (inmutable al desaliento), durante esos minutos Miller está tan desconcertado como el resto; no posee cualidades “especiales”, la situación le afecta como al que más. Aunque haya sido entrenado para esta función, hasta que no “aterriza” no es capaz de comprender el alcance de la misma.

Algo similar ocurre en las empresas cuando pensamos en nuestros directivos o futuros directivos les vamos formando, a través de diferentes herramientas, pero hasta que no empiezan a desempeñar su función, no van adquiriendo la “sabiduría” directiva. La formación, obviamente, es indispensable, si bien hay que completarla con la asunción de responsabilidades (ajustadas, si se quiere, a su momento de evolución directiva). Una de las cosas más importantes que hacen las empresas, que apuestan seriamente por desarrollar el liderazgo de sus directivos, es asignarles cometidos directivos en cuanto la ocasión lo permite.

Cohesión del equipo

Finalizado el desembarco, la película cambia de perspectiva y nos presenta a un grupo de soldados, al mando del capitán Miller, que han de adentrarse en las líneas enemigas para localizar al soldado raso Ryan (el único hijo vivo, teóricamente, de una madre que ya ha perdido a otros tres en el desembarco).

Hay una escena que permite una clara traslación al entorno empresarial y es la siguiente: el grupo va avanzando a través de la campiña y, en un momento dado, un integrante comenta que le gustaría dar su opinión sobre su misión. Miller le anima -adelante, compártala con el grupo- le dice y, seguidamente tras el comentario algo crítico del soldado, indica que “esa es la forma de quejarse”.

Este “estilo de liderazgo” participativo que ejerce Miller tiene grandes ventajas (aumenta la cohesión del equipo, por ejemplo, haciendo que todos nos sintamos más valiosos) y algún pequeño inconveniente, si no se sabe manejar bien (pedir la opinión no implica que se vaya a hacer lo que se sugiere; esto debe estar claro para el equipo).

Positivismo

A renglón seguido, uno de los soldados le dice al capitán que si él no se queja de nada, a lo que Miller responde -yo no me quejaría a usted…usted se me queja a mí y yo me quejo a mi superior…nunca me quejaría a usted o delante de usted… debería saberlo-. Esta situación es, también, muy aprovechable en términos empresariales: ¡cuántas veces no hemos asistido a un comentario de un responsable que, ante su equipo, se queja de que no tiene los recursos adecuados!

En el “club directivo” no está permitido quejarse, hay que positivizar las situaciones hacia el equipo; una vez adoptada una resolución, hay que asumirla e interiorizarla (no sólo “acatarla”). Esto no es obstáculo, obviamente, para que desde los niveles superiores de la organización se tenga presente que hay que “convencer”; no planteamos que la forma ideal de dirigir sea “mandando de forma despótica”. Lo uno no quita lo otro.

Dar ejemplo

En otra escena descubren una estación radar del enemigo y el capitán Miller entiende que tienen que destruirla, con el riesgo que ello comporta. En esos momentos el equipo no parece compartir la decisión de su responsable -nos desvía de nuestra misión- comenta un soldado. Nuestra misión es ganar la guerra- responde Miller y, sin esperar a que el equipo reaccione, es el primero en tomar posiciones para atacar la estación de radio. Esta situación, la de dar ejemplo, es muy recomendable en nuestras organizaciones. “Es el primero en dar ejemplo” es un buen comentario de un miembro del equipo hacia su responsable; este planteamiento hace que exista coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos.

Resolución de conflictos

Un aspecto que plasma la cinta de Spielberg de manera extraordinaria es el conflicto en el seno del propio equipo. Tras la toma de la estación de radar, localizan a un soldado alemán al que están a punto de matar… pero al que Miller ordena que cave la tumba de varios soldados aliados muertos (incluido uno del propio equipo que se ha desangrado y fallece de manera muy impactante). Tras unos forcejeos parece que el capitán Miller va a matar al soldado alemán, pero no es así: le pone una venda en los ojos y le dice que se marche, que ya le capturarán las tropas aliadas.

Este comportamiento del capitán hace que varios miembros del equipo critiquen abiertamente esta decisión y se enfrenten a él. Su “segundo de abordo”, el sargento, toma cartas en el asunto y llega un momento en que un soldado y el sargento se están apuntando con sus armas. La tensión es máxima, el resto del grupo va tomando partido, nuestro “novato humanitario” pide al capitán que intervenga rápidamente para evitar un posible derramamiento de sangre…

En esta situación tan caótica el único que parece relajado es Miller, quien durante estos momentos asiste de manera casi ausente, hasta que en un momento de gran tensión pregunta, de manera muy sorprendente para el resto, cuánto hay acumulado en una apuesta que tienen los miembros del grupo sobre cuál era la ocupación civil del capitán Miller antes de entrar en las fuerzas armadas: ”soy maestro… enseño redacción en mi pueblo…además me decían que me veían haciendo esa labor… sin embargo, ahora no se si me reconocerían.”

Esta forma de abordar el conflicto, inesperada, hace que se rebaje enormemente la tensión. De hecho, empiezan a escuchar al capitán (hasta hace un momento nadie escuchaba a nadie) y dejan de apuntarse con sus armas.

En muchas ocasiones como directivos entramos directamente a intentar resolver un conflicto, como hace nuestro sargento, de forma clara y abierta. Esta forma de abordar el conflicto puede ser muy positiva (no dejar que la cosas se enquisten es una buena estrategia), puesto que podemos resolverlo casi de raíz. Ahora bien, hay que tener cuidado que nuestra intervención no amplifique el conflicto en sí, como ocurre con nuestro sargento que por intentar aplicar un concepto de disciplina hace subir la tensión aún más.

La respuesta de Miller es, en principio, arriesgada porque no interviene al inicio. Efectivamente, el no entrar a abordar estas situaciones puede dar como resultado que el conflicto en sí desaparezca (porque no era importante en sí mismo, no cuestiona algo relevante; es algo así como un “choque en la superficie”, no en los cimientos). La habilidad de Miller, con una intervención que ronda la “sabiduría”, es lograr derivar la atención del grupo hacia otro escenario distante para retornar ya, sin la tensión y crispación previa, a la raíz del mismo. En este caso, sobre si matar al enemigo nos acerca más a lograr el objetivo de nuestra misión o “nos aleja cada vez más de casa”.

La soledad del directivo

Hay una escena conmovedora cuando Miller, en un momento en que los demás están haciendo otras tareas, se aparta discretamente del grupo y, a escondidas, rompe a llorar. Los acontecimientos, la evolución del grupo, la guerra, los conflictos entre ellos, el recuerdo de su hogar…hacen que explote en un momento dado, aunque él siente que no puede compartir este momento de “debilidad” con el resto. Esta “soledad” es inherente también al mundo directivo empresarial. Aunque estemos rodeados de nuestro equipo, siempre tendremos una sensación de “sólo ante el peligro” a la que tenemos que acostumbrarnos. Forma parte del carácter directivo, es uno de los “requisitos” para pertenecer al club.

Han pasado ocho años desde que se estrenó la película y como decíamos al principio entendemos que tanto cinematográficamente como empresarialmente sigue teniendo actualidad. Su visionado, tomando en consideración las reflexiones que hemos expuesto, probablemente nos permita disfrutar (o disfrutar de nuevo) de una película vigorosa y, a la vez, identificar algunas claves interesantes para el desarrollo directivo.

Fuente:www.revistabenchmark.com

Ver la pelicula El Soldado Ryan para comentarla el jueves 17 que viene!

Bienvenida al grupo de planificacion de RRHH

FRASES

LECTURA

Científico de Harvard: “Una mala persona no llega nunca a ser buen profesional”

Agencias/ Redacción Web

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Archivo

Howard Gardner es un prominente neurocientífico estadounidense, psicólogo, profesor de Harvard y autor de la teoría de las inteligencias múltiples. ha recibido innumerables reconocimientos por su trabajo entre ellos el Premio Príncipe de Asturias. Lo entrevistó el diario La Vanguardia de España sobre sus teorías y sus concluyentes planteamientos invitan a la reflexión
“Aprender es el único antídoto contra la vejez y yo lo tomo cada día en Harvard con mis alumnos. Es tonto clasificar a los humanos en listos y tontos, porque cada uno de nosotros es único e inclasificable”, sostiene.

¿Por qué cuestiona que la inteligencia es lo que miden los tests?

Porque yo soy un científico y hago experimentos y, cuando mido la inteligencia de las personas, descubro que algunas son muy buenas solucionando problemas pero malas explicándolos. Y a otras les pasa lo contrario.

¿Y si hay personas diversas es porque también tiene que haber diversos talentos?

Por eso he dedicado 400 páginas a describir siete tipos de inteligencia: lingüística, lógico-matemática, musical, espacial, cinético-corporal, interpersonal e intrapersonal.

¿Y por qué no muchas más: la culinaria o la mística o la teatral o la ecológica?

Porque no cumplen los requisitos que sí cumplen esas. Y espero acabar demostrando que además hay una inteligencia naturalista, otra pedagógica y otra existencial para plantearnos preguntas trascendentes. Pero no más.

Hoy los colegios ya plantean sus programas según esas inteligencias múltiples.

Y yo no me dirigía a los pedagogos, pero fueron ellos los primeros que adoptaron mis teorías.

Tipos de inteligencia
Hay siete tipos de inteligencia: lingüística, lógico-matemática, musical, espacial, cinético-corporal, interpersonal e intrapersonal.

¿Por qué?

Porque comprobaban cada día en las aulas que las categorías de tonto o listo no cubren la diversidad del talento humano. Y, por tanto, que los tests de inteligencia no miden realmente nuestras capacidades, sino sólo la de resolverlos.

Su teoría, además, era cómoda para consolar a niños con malas notas y a sus papás.

Se abusó de ella al principio porque no se comprendió bien. En Australia, la administración la manipuló para explicar que había grupos étnicos que tenían inteligencias diferentes de otros.

¡Qué peligro!

En ese punto, empecé también a preguntarme por la ética de la inteligencia y por qué personas consideradas triunfadoras y geniales en la política, las finanzas, la ciencia, la medicina u otros campos hacían cosas malas para todos y, a menudo, ni siquiera buenas para ellas mismas.

Esa ya es una pregunta filosófica.

Pero yo soy un científico e inicié un experimento en Harvard, el Goodwork Project, para el que entrevisté a más de 1.200 individuos.

¿Por qué hay excelentes profesionales que son malas personas?

Descubrimos que no los hay. En realidad, las malas personas no puedan ser profesionales excelentes. No llegan a serlo nunca. Tal vez tengan pericia técnica, pero no son excelentes.

A mí se me ocurren algunas excepciones...

Lo que hemos comprobado es que los mejores profesionales son siempre E CE: excelentes, comprometidos y éticos .

¿No puedes ser excelente como profesional pero un mal bicho como persona?

No, porque no alcanzas la excelencia si no vas más allá de satisfacer tu ego, tu ambición o tu avaricia . Si no te comprometes, por tanto, con objetivos que van más allá de tus necesidades para servir las de todos. Y eso exige ética.

Para hacerte rico, a menudo estorba.

Pero sin principios éticos puedes llegar a ser rico, sí, o técnicamente bueno, pero no excelente.

Resulta tranquilizador saberlo.

Hoy no tanto, porque también hemos descubierto que los jóvenes aceptan la necesidad de ética, pero no al iniciar la carrera, porque creen que sin dar codazos no triunfarán. Ven la ética como el lujo de quienes ya han logrado el éxito.

“Señor, hazme casto, pero no ahora”.

Como san Agustín, en efecto. Otra mirada estrecha lleva a estudiantes y profesionales comodones a ser lo que consideramos inerciales, es decir, a dejarse llevar por la inercia social e ir a la universidad, porque es lo que toca tras la secundaria; y a trabajar, porque es lo que toca tras la universidad..., pero sin darlo todo nunca.

Sin ilusión, la vida se queda en obligación.

Y otros son transaccional es: en clase cumplen lo mínimo y sólo estudian por el título; y después en su trabajo cumplen lo justo por el sueldo, pero sin interesarse de verdad limitan su interés y dedicación. Y son mediocres en todo.

¿No descubren algún día de su vida algo que les interese realmente?

Algunos no, y es uno de los motivos de las grandes crisis de la madurez, cuando se dan cuenta de que no hay una segunda juventud. Otra causa es la falta de estudios humanísticos: Filosofía, Literatura, Historia del Pensamiento...

¡Qué alegría! Alguien las cree necesarias...

Puedes vivir sin filosofía, pero peor. En un experimento con ingenieros del MIT descubrimos que quienes no habían estudiado humanidades, cuando llegaban a los 40 y 50, eran más propensos a sufrir crisis y depresiones.

¿Por qué?

Porque las ingenierías y estudios tecnológicos acaban dándote una sensación de control sobre tu vida en el fondo irreal: sólo te concentras en lo que tiene solución y en las preguntas con respuesta. Y durante años las hallas. Pero, cuando con la madurez descubres que en realidad es imposible controlarlo todo, te desorientas.

¿En qué país influyó más su teoría de las inteligencias múltiples?

En China editaron cientos de títulos sobre inteligencias, pero las entendieron a su modo: querían que su hijo único fuera el mejor en todas.

Pues no se trata exactamente de eso.

Cada sociedad y persona entiende lo que quiere entender. Cuanto mayor te haces, más difícil es adaptar tu vida a un descubrimiento y más fácil adaptar el descubrimiento a lo que ya creías que era la vida. Por eso, voy a clase a desaprender de mí y aprender de los jóvenes.

LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACION

·        Según WERTHER y DAVIS (1990), la planificación de recursos humanos es una técnica para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de empleados que una organización padecerá en un futuro más o menos próximo. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios el departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras.      La planificación de recursos humanos es una parte esencial que encierra la gestión de empresas,  y esto se debe a que la misma se encarga de proyectar a futuro los planes que se llevarán a cabo con respecto a las actividades que deberán ser desarrolladas mediante la utilización de los recursos humanos. La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.(Fernández, 1991)-        Planear es definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos, es fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, planear posibles soluciones y señalar los pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la solución elegida define (Mercado, 1995).      Mientras se esté realizando la planificacion de recursos humanos, los responsables de esta función deben ser profesionales altamente calificados.

RECURSOS HUMANOS

Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para designar directamente a un trabajador. Según consulta realizada a la Real Academia Española este uso es incorrecto tal y como indican: El uso de la expresión recursos humanos en esta acepción es exclusivamente en plural. No es, por tanto, correcta, la utilización de la palabra recurso, en singular, en sustitución de términos como persona o trabajador.

Ahora bien, la tendencia actual en las organizaciones ha evolucionado de tal manera que permite atribuir cualidades intelectuales a los colaboradores que hacen vida en los espacios laborales, términos como "Talento Humano", "Capital Humano", "Gestión de Gente" y Capital Intelectual". Los especialistas en los estudios del trabajo desde la perspectiva de la Administración de Personas y de las Relaciones Laborales son los Relacionistas Industriales, profesión que surge en la revolución industrial. Los mismos están en capacidad de atender y gerenciar la relación Hombre-Trabajo, con ayuda de amplios conocimientos en psicología, sociología, legislación laboral, estadísticas y hasta higiene y seguridad laboral desde visiones investigativas y de gestión.

1.     La planificación de recursos humanos no es sólo una función propia de la dirección correspondiente en las grandes organizaciones, sino también una filosofía y práctica que han de inspirar a toda organización (grande o pequeña) que desee potenciar la capacidad y talento oculto de sus personas y desarrollar estrategias ad hoc que le hagan competitiva en su interacción con el entorno.

7.     La planificación de recursos humanos no es sólo una función propia de la dirección correspondiente en las grandes organizaciones, sino también una filosofía y práctica que han de inspirar a toda organización (grande o pequeña) que desee potenciar la capacidad y talento oculto de sus personas y desarrollar estrategias ad hoc que le hagan competitiva en su interacción con el entorno.

JUSTIFICACION

La justificación de proceso de planificar los recursos humanos reside en la creciente proporción de puestos de trabajo especializados, los cuáles difícilmente son cubiertos con rapidez. Ello exige la implantación de técnicas de previsión que hagan coincidir en el tiempo la disponibilidad con la necesidad de dichas categorías profesionales.

    

    Y es que, en los tiempos que corren, dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificación en el área social.

     

   Por una parte, las empresas poco a poco asumen que las personas representan un capital tan importante o más que los restantes recursos organizativos, por lo que resulta necesario optimizar su uso y, por otra parte, la incorporación de técnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservadas para otras áreas o funciones organizativas, que dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en este área se realizan.

      Se trata, en definitiva, de asumir la planificación del recurso más importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos (financieros y de capital), evitando así la perpetuación de esta paradoja.

PENSUM DE ESTUDIO

Lunes 07 de julio de 2017

Planificación de Recursos Humanos  

                   Codigo  32408 (03 creditos)

Objetivo: Proporcionar a los participantes una visión integral, sistematizada de la Planificación de los Recursos Humanos, desarrollando habilidades y destrezas necesarias para la escogencia, manejo y correcta utilización de los instrumentos administrativos que permitan una racional y efectiva participación del factor humano en la empresa,

CRONOGRAMA

UNIDADES	CONTENIDOS
07-07-17	Entrega de asistencia y lista de datos de alumnos. Presentación. Plan de evaluación. Formación de equipos. Firmar contrato de aprendizaje. Normas de convivencia.
14-07-17	UNIDAD I. La Planificación de Recursos Humanos en la organización. Naturaleza e importancia de la planificación.
21-07-17	Taller 1
28-07-17	UNIDAD II Fases del proceso de planificación, tipos de planes, objetivos y premisas, estrategias y políticas. La Toma de Decisiones.
15-09-17	Taller II
22-09-17	UNIDAD III. Planificación estructural, organización de Recursos Humanos en la empresa, funciones. La Planificación Estratégica de Recursos Humanos.
29-09-17	Taller III
06-10-17	.UNIDAD IV. La organización y el comportamiento humano. La planificación funcional. Programas. Actas de aplicación. Auditoria de Recursos Humanos.
13-10-17	Taller IV

Nota son 35 participantes entre 4 unidades sería: grupos de 8 participantes cada equipo.

EVALUACION	PORCENTAJE
Exposición de las unidades	25
Taller	25
Participación	25
Asistencia	25
	100

BIBLIOGRAFÍA

¨ Administración de Recursos Humanos para el Alto Desempeño

Arias, g. Editorial Trillas. México 2002

¨ Administración de Personal y Recursos Humanos

Werther, d. Editorial Mc Graw Hill. México 2000

¨ Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción de Personal

Grados, e. México 2001

¨ Capacitación y Desarrollo de Personal

Grados, e. Editorial Trillas. México 2002

Facilitadora: Mcs. Francia Gonzalez

Celular: 0414-332-63-73

e-mail:franciaalex66@gmail.com